İŞLETME BÜTÇELERİ VE KONTROL

Serap GEYİK 16.01.2017

Ofisimizin Teşvikler ve Outsourcing Direktörü SMMM Serap Geyik tarafından hazırlanan “İşletme Bütçeleri ve Kontrol” adlı makale İstanbul Serbest Muhasebeci Mali Müşavirler Odası tarafından çıkarılan Mali Çözüm Dergisi’nin 2016 Eylül-Ekim dönemi 137. sayısında yayımlanmıştır.

İŞLETME BÜTÇELERİ VE KONTROL

OPERATING BUDGETS AND CONTROL

SMMM, Bağımsız Denetçi, Serap GEYİK

ÖZ

İşletmeler kâr elde etmek amacıyla kurulurlar, kâr elde edebilmeleri faaliyetlerini ne şekilde yönettiklerine bağlıdır. Günümüz koşullarında rekabet etmek kaçınılmaz olup, küreselleşme sonucu rekabet etmek artık iç piyasadan çıkmış uluslararası boyut kazanmıştır. İşletmenin rekabet edebilmesi ve piyasada başarı elde etmesi yöneticinin aldığı kararlara bağlıdır. Kararlar söz konusu olduğunda devreye yönetim raporlamaları ve işletme bütçeleri girmektedir. İşletme bütçeleri faaliyetlerin planlanması konusunda yol ve yön göstericidir. İşletme yönetiminin bütçe yardımıyla faaliyetlerini planladıkları, finansal kaynaklarını daha etkin bir biçimde kullandıkları, maliyetlerini minimize edebilmek için verilerden yoğun bir biçimde yararlandıkları, yatırım kararlarını daha sağlıklı bir biçimde alabildikleri görülmektedir.

Bu çalışmada İşletme Bütçelerinin tanımı ve ilkeleri hakkında bilgi verilmiştir. Bütçe çeşitleri, hazırlanma dönemleri ve süreçleri detaylandırılmıştır. İşletme Bütçeleri başlıklar itibariyle değerlendirilmiş, her bütçe hakkında bilgilendirme yapılmıştır.  Ek olarak bütçe kontrolü ve sapmaların nedenleri de sunulmuştur.

Anahtar Sözcükler: Bütçe, İşletme Bütçeleri, Bütçe Yazılımları, İşletmelerde Bütçeleme Yöntemleri, Statik Bütçeleme, Bütçe ve Kontrol.

ABSTRACT            

Enterprises are established for the purpose of earning profits and method of earning profits is dependent upon how they manage their activities. Under today’s circumstances, competition is inevitable and competition today is not only an internal market issue but had gained an international dimension as a result of globalization. Earning profits and attaining a success in the markets by an enterprise is dependent upon the decisions taken by its managers. During the decision-making process, the management reports and company budgets are also taking into consideration. Company budgets guide the enterprises during planning of their activities. By virtue of company budgets, enterprises are able to plan their activities and efficiently use their resources and also benefit from the data to the maximum extent in order to minimize their costs and therefore they are able to give healthy investment decisions.

In this study, relevant information is given about the company budgets and principles. Budget types and their respective preparation periods are explained in detail. Company budgets are evaluated under relevant chapters and after providing the necessary information about each and every budget types. In addition, reasons of budget control and deviations are also presented herein.

Keywords: Budget, Operating Budgets, Budget Softwares, Budgeting Methods of Companies, Static Budgeting, Budget and Control.

1. GİRİŞ

İşletmeler hammadde maliyetlerini kontrol altında tutmak, işletme giderlerini minimize etmek isterler. Satış gelirlerini arttırmak ve kârlarını maksimize etmek ise faaliyetlerinin asıl amacını oluşturur. İşletme yöneticileri, performanslarını ölçebilmeleri için bütçeyi etkin bir yönetim ve planlama aracı olarak kullanabilirler.  Gider ve gelirlerin iyi bir biçimde planlanması ve raporlanması ise işletme yöneticilerinin bütçeyi başarılı bir biçimde yönetebilmelerine bağlıdır. Bütçe, gelecek için oluşturulsa da geçmiş verilerden yararlanılır ve bu veriler ışığında planlanır.  İyi bir planlama ile Satış Bütçesi, Üretim Bütçesi, Satın Alma Bütçesi, İşçilik Bütçesi, Yatırım Bütçesi, Nakit Bütçesi, Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu, Performans Kontrol Raporları hazırlanarak bu sayede işletmenin, bir sonraki yıl için ne kadar kâr edebileceği, satış cirosu, bunun için katlanacağı maliyet ve giderleri, yapacağı reklam harcamalarını ve bunun satışlara yansıması gibi rakamsal verileri önceden raporlamış olur. İşletme faaliyetleri gerçekleştikçe bütçenin kontrolü sağlanarak gerçekleşenler ve sapmalar belirlenebilir. Bu raporlamaların doğru okunması yöneticilerin karar almalarında en büyük etken olacaktır. Faaliyetlerini öngörebilen bir yönetici yatırım kararı alırken de bu verileri göz önüne alarak daha sağlıklı karar verebilecektir.

Özet olarak bu çalışmasının amacı; İşletme bütçeleri hakkında bilgi vermek, yöneticilerin, işletme bütçelerinin önemini anlaması, tüm işletmeler nezdinde farkındalığın oluşturulması, geleceklerini planlayan öngörebilen bütçe ruhuna sahip olmalarını sağlamaktır.

2. İşletmelerde Planlama ve Yönetim İşlevi

Planlama, belirlenen hedeflere ulaşabilmek için geçilmesi gereken aşamaların önceden belirlenerek bir yol haritası çıkartılmasıdır.  Bu haritada; kimler tarafından, neyin, ne zaman, nasıl yapılacağı yer almalıdır. Planlama yapılırken dönemler kısa, orta ve uzun vadeli olarak belirlenebilir. İşletme faaliyetlerinin planlanması da çok önemlidir. İşletmeler kâr elde etmek amacıyla üretim faktörlerini bir araya getirirken bir plan doğrultusunda faaliyetlerini sürdürmeleri durumunda zaman ve para kayıplarını da önleyebilirler.

İşletme yönetimi; faaliyetlerin planlanmasında, yürütülmesi ve denetlenmesinde önemli rol almaktadır. Üst düzey yönetimin seviyesi arttıkça planlamanın önemi artar ve kontrol işlevinin alanı doğru orantılı olarak daralır.

Yönetimin temel işlevleri; planlama, örgütleme, yönlendirme, koordinasyon ve denetlemedir. Bunun için yöneticiler ulaşılmak istenen hedefleri belirler, hedefleri iyi bir şekilde ekibe anlatıp, nerede ve ne zaman yapılacağını, yapılması gereken işlerin bir sıra ile belirlenmesini ve kimler tarafından yapılacağının koordine edilmesini, nelerden yararlanılacağını, yönetilmesini ve denetlenmesini sağlar.

3. Bütçe Tanımı

Bütçe; bir bireyin, ailenin, kuruluşun veya devletin gelecek için tasarladığı gelir ve giderlerin listesidir. İşletme bütçesi, işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi için yapılan bir plandır. Plan ayrıntılara dayalı, rakamlarla gösterilmeli ve baz alınan kriterler iyi analiz edilmelidir.

4. Bütçenin Amaçları

Bütçelemenin amaçları işletmelerin faaliyetleri süresince neler olacağını görmeyi beklemeden, amaç ve hedeflerine ulaşmaları için dikkat edilmesi gereken noktaları, karşılarına çıkabilecek riskleri ve fırsatları önceden görebilmelerini sağlamaktır. Bütçenin Amaçları; (Durmuş ve Toroslu, 2013, 28)

• Beklentilerin Belirlenmesini Sağlamak,
• İletişimi Sağlamak,
• Uyumlaştırmayı Sağlamak,
• Planlamayı Sağlamak,
• Kontrolü Sağlamak,
• Maliyetlerin Farkına Varmayı Sağlamak,
• Başarı Değerlemesine Katkı Sağlamak.

5. İşletme Bütçelerinin İlkeleri

Bütçelerin başarılı olabilmesi için yön veren, düşünce, bilgi ve kanı olarak tanımlanan ilkelerinin anlaşılması ve bu temel üzerine hazırlanması gerekir. Bu ilkeler;

• Yönetimin Desteği İlkesi
• Örgütsel Uyum İlkesi
• Katılımcılık İlkesi
• Geçerlilik İlkesi
• Esnek Uygulama İlkesi
• Sorumluluk Muhasebesi İlkesi
• İzleme İlkesi

5.1.Yönetimin Desteği İlkesi

Bütçenin tüm çalışanlar tarafından benimsenebilmesi ve bütçeden istenilen yararın sağlanabilmesi için yönetimin desteği şarttır. Üst düzey yönetim tarafından bütçe için zaman ayırmalı, karar alırken bütçe verilerini kullanmalı, bütçe hazırlanırken gerekli sorumlulukları paylaştırmalı, koordine etmeli, bütçeye onay vermeli ve yürürlüğe girmesini sağlamalıdır. Bu sayede yöneticilerin tam desteği ile kabul gören bütçeye uymak için bütün departmanlar gerekli özeni gösterecekler ve bütçenin başarı sağlaması mümkün olacaktır.

5.2.Örgütsel Uyum İlkesi

Bütçeler hazırlanırken işletme için belirlenen amaçlar, planlar ve kurallar belirlenmeli, bölümler arası ilişkiler net olmalı, yetki ve sorumluluk dengeleri düzenlenip uygulanmalıdır. Ancak bu şekilde sağlıklı bir örgüt yapısı oluşturulabilir ve bütçelerin kontrolü sağlanabilir.

5.3.Katılımcılık İlkesi

İşletme bütçelerinin yapılmasından sadece bütçe departmanı sorumlu değildir. Tam aksine bütçe departmanı diğer departmanların katılımı ile bütçenin hazırlanmasına danışmanlık ve liderlik yapmalıdır. Her bütçe, ilgili departmanın bünyesinde ve bütçe ile mali işler departmanlarının yakın iş birliği ile hazırlanır. Katılımcılık ilkesinin sürekli ve planlı sağlanması bütçe çalışmasının başarısını da arttırır.

5.4.Geçerlilik İlkesi

Bütçe hedefleri belirlenirken her bütçe bir öncekine göre bir kademe daha iyi hedeflenmelidir. Fakat mümkün oldukça gerçeğe yakın tahminler yapılmalı, gerçeklikten uzaklaşılmamalıdır. Özellikle her departman bünyesinde gerçek dışı rakamlara yer verilmemesi konusuna dikkat edilmesi gerekir. Bu ilkenin uygulanmaması durumunda çok iyimser veya kötümser tahminler ortaya çıkabilir. Rakamların hedeflere ulaşmada kolay veya zor olması durumunda bütçe tüm personel tarafından benimsenmeyecektir. Ulaşılması zor olan hedefler personeli vazgeçirip yıldırabilir, kolay olan hedefler ise personelin çaba sarfetmesini engelleyip verimli çalışmasını düşürebilir. Örneğin; bir satış bütçesinde bütün kriterler baz alınarak yapılacak gerçekçi tahminler satışçıları hedefe ulaşmaları konusunda teşvik edecektir. Hedeflerin gerçek dışı belirlenmesini engellemek için aşağıdaki önlemleri almak gerekir; (Yalkın ve Demir, 2015, 27)

• Sistemli ve sürekli bir bütçe eğitimi ile farklı bölümlere ait planların birbirleri ile ilişkisi, birbirleri üzerindeki etkileri gösterilmelidir.
• Bütçe kontrol sistemi, hem olumlu hem de olumsuz farkları aynı özen ile incelemeli ve sorgulamalıdır.
• Bütçe ödeneklerinin onayı, tüm yönetim düzeylerinde gerçekçi nedenlere dayandırılmalıdır.

5.5.Esnek Uygulama İlkesi

Bütçeler yıllık olarak ilgili olduğu dönem öncesinde hazırlanır, bu sebeple sektörel, ekonomik veya işletme bünyesinde oluşabilecek olumlu-olumsuz bütün etkiler değerlendirilememiş olabilir. Bu etkilerin bütçeye yansıması ve bütçenin doğru ve güncel olabilmesi için bütçelerin yeniden düzenlenebilmesi gerekir. Esneklik ilkesi de bütçenin gerektiğinde revize edilebileceğini belirtir. Gerekli revizelerin etkileyeceği tüm bölümlerde de düzeltme yapılmasını gerektireceği unutulmamalıdır. Esneklik ilkesi ayrıca finansal bilgilerin denetimi için de önemlidir.

5.6.Sorumluluk Muhasebesi İlkesi

Sorumluluk muhasebesine göre, işletmenin muhasebe sistemi, yönetimin planlama ve kontrol ihtiyacına göre şekillendirilmelidir. İşletme faaliyetlerinin sorumluluk merkezine bağlı maliyet yerlerine kadar inilerek bu standart verilere göre bütçeler hazırlanır. Bu şekilde düzenlenen bütçeler yöneticilerin hedeflere erişimini ölçmek için kullanılan birer anahtardırlar.

Giderler, sorumluluk merkezleri, kontrol edilebilir ve edilemez olarak ayrılmalı ve yakından takip edilerek hata ve savurganlıklar önlenmelidir. Bir sorumluluk merkezinin yöneticisi, girdiler ve çıktıları dikkate alarak karar vermekten sorumludur. Bu sebeple sorumluluk muhasebesi sisteminin kurulması önemlidir.

5.7.İzleme İlkesi

İzleme ilkesine göre, pozitif ve negatif etki aynı şekilde incelenmeli ve yönetime sunulmalıdır. Bütçelerden işletme faaliyetlerini izlemede yararlanılmalı ve bütçeler dinamik bir yönetim aracı olarak kabul edilmelidirler.  Bütçe takibi yapıldığı sürece işletme çalışanlarının bütçeye katkısı artarak bütçeden alınacak verim artacaktır.

6.Bütçe Dönemleri

Bütçeler işletmenin öngörüsüne göre belli bir zaman aralığında hazırlanır. Bütçe dönemi aşağıdaki hususlar dikkate alınarak belirlenir. (Ataman ve Hacırüstemoğlu, 1999, 351)

Muhasebe dönemi,		Finansman,
İşletme politikaları,		Üretim ve stok kontrol yöntemleri,
İşletme riski,		İstatiksel verilerin yapısı,
Mevsimsel faktörler,		Güvenli bir ekonomik ortamdır.

Bütçe dönemlerini kısa ve uzun dönemli bütçeler olarak ikiye ayırmak mümkündür. 1 yıla kadar olan bütçeler kısa dönem,  5 yıl ve daha uzun ise uzun dönemli bütçelerdir. Hesap döneminin bir yıl olması sebebiyle işletmeler genellikle 1 yıllık bütçe hazırlamaktadır. Özellikle faaliyet alanları mevsimsel olan firmalar altı aylık, üç aylık, aylık bütçeler de hazırlayabilir. Yatırımlarında göz önüne alınarak etkilerinin ölçülmeye çalışılması durumlarında uzun dönemli bütçeler hazırlanır. Kısa dönemdeki kararların etkin ve amacına yönelik olabilmesi için uzun süreli hedefler de belirlenmelidir.

Bütçe hazırlanması bütün departmanlar arasında zincirleme bağlı bir süreçtir bu sebeple bir departmanda oluşacak gecikme tüm süreci etkileyebilmektedir. Bütçenin yeni dönemin ilk ayında uygulamaya konulabilmesi için de zamanında yetiştirilmesi gerekmektedir. İşletmeler bütçe süreçlerine başlamadan önce bir bütçe takvimi yaparak departmanları bilgilendirmelidir, bu sayede bütün yöneticiler bitirmesi gereken son tarihi bilerek çalışmalarını bu tarihe göre yöneteceklerdir. Orta ölçekte bir işletmede uygulanabilir örnek bir takvim aşağıdaki tabloda fikir vermek amacıyla sunulmuştur. (Büyükmirza, 2003, 672)

Takvim, orta ölçekli bir işletme için yeni takvim döneminden en az 3 ay önceden çalışmaya başlanması gerektiğini göstermektedir, fakat işletmenin küçüklüğü, büyüklüğü, iş ve departman çeşitliliği bu takvimin süresini uzatma ya da kısaltmada dikkat edilmesi gereken en önemli faktörlerdir.

BÜTÇE TAKVİMİ
Tarih	Yönetici	İşin Detayı
01.10-15.10	Bütçe Komite Başkanı	Bütçe komite toplantısı yaparak gelecek yıl hedeflerinin ve bu hedeflere ulaşmak için politikalarının belirlenerek, enflasyon beklentisi, satış tahminleri vb. ile bütçe rehberi hazırlanması.
15.10	Yönetim Kurulu Başkanı veya Genel Müdür	Bütçe rehberinin bütçe çalışmalarında yer alacak bütün departmanlara gönderilmesi.
15.10-07.11	Satış Müdürü	Satış tahminlerinin yapılması ve bütçe komitesine gönderilmesi.
07.11-15.11	Bütçe Komite Başkanı	Satış tahminlerinin gözden geçirilerek onaylanması.
15.11	Yönetim Kurulu Başkanı veya Genel Müdür	Onaylanmış satış tahminlerinin bu tahminlerden yararlanacak ilgili departmanlara gönderilmesi.
15.11-07.12	Departman Müdürleri	Her departmanın kendi alanlarındaki bütçe tahminlerini genel müdüre sunması.
07.12-15.12	Genel Müdür	Departmanlardan gelen tahminlerin kontrol edilmesi, tutarsızlıkların giderilerek, genel müdürlüğe ait tahminlerle birlikte bütçe müdürlüğüne gönderilmesi.
15.12-22.12	Bütçe Müdürü	Gelen verilerden bütçe tasarısının hazırlanması ve bütçe komitesine sunulması.
22.12-31.12	Bütçe Komite Başkanı	Kontroller sonrası gerekli ek ve düzeltmeler yapılarak son şeklinin yönetim kuruluna sunulması.
31.12	Yönetim Kurulu Başkanı	Bütçenin yönetim kurulunda onaylanması ve tüm bölümlerle paylaşılması.

7. Statik Bütçeleme

Statik bütçeler belli bir faaliyet hacmi temel alınarak hazırlanırlar. Faaliyetler planlanandan farklı bir hacim ile gerçekleşirse statik bütçelerde rakamlar aynı kalır ve gerçekleşen farklı faaliyet hacmine göre ayarlanmaz. Bu olumsuz yanına rağmen hazırlanmasının kolay olması sebebiyle statik bütçeler daha yaygın kullanılır. Bir üretim işletmesinde aşağıdaki bütçeler düzenlenir, ticaret işletmesinde üretim bütçesi yer almaz.

• Satış Bütçesi,
• Üretim Bütçesi, (Üretim Miktarı Bütçesi, Hammadde Bütçesi, İşçilik Bütçesi, Genel Üretim Gideri Bütçesi, Üretilen Mamul Maliyeti Bütçesi)
• Stok Bütçesi,
• Satışların Maliyeti Bütçesi,
• Faaliyet Giderleri Bütçesi, (Ar-Ge Giderleri, Pazarlama, Satış, Dağıtım Giderleri, Genel Yönetim Giderleri, Finansman Giderleri)
• Yatırım Bütçesi,
• Nakit Bütçesi,
• Proforma Gelir Tablosu ve Proforma Bilanço.

7.1.Satış Bütçesi

Satış bütçesi işletme bütçesinin gelir yönünü oluşturur. İşletmenin asıl faaliyetlerinden beklenen gelirdir. Bütçede ilk adım satış bütçesinin düzenlenmesidir. Çünkü üretim, pazarlama, giderler ve yatırımlara ilişkin bütçeler satış hacmi yani gelire göre şekillenir. Diğer bütçeleri de etkileyecek olması nedeniyle doğru hazırlanması önemlidir. Satış bütçesinde ürünlerin satış miktarı ve hangi fiyattan satılacağı bütçelenerek satış geliri belirlenir. Tahminler geçmiş yıl verilerine ek olarak, üretilen farklı ürünler bazında, satış bölgeleri (yurtiçi ve yurtdışı) dikkate alınarak, sektörün durumu ile genel ekonomik durum baz alınarak yapılmalıdır. Kapasite artırımı söz konusu olmayacaksa satış tahminleri yapılırken üretim kapasiteleri ve stokta tutma hususları da göz ardı edilmemelidir. Satış bütçesinin hazırlanmasından, işletmenin satış departmanı yöneticisi sorumludur. Satış bütçesi ürün temeli bazında hazırlanmalıdır.

Mamulün hitap edeceği pazara ilişkin bilgi alabilmek için aşağıdaki hususlarda incelenmelidir;

• Pazarın sınırlarını tespit etmek,
• Pazarın demografik niteliklerini incelemek,
• Pazarın ekonomik niteliklerini incelemek,
• Sektörün pazardaki toplam satış hacmini belirlemek,
• İşletmenin pazar payını belirlemek.

Satış Bütçesi: Hedeflenen miktar X Hedeflenen satış fiyatı formülüyle hazırlanır.

7.2.Üretim Bütçesi

Üretim bütçesi işletmenin satmayı planladığı ürünü ne kadar üretmesi gerektiğini belirler. Miktarı belirlerken öncelikle satış bütçesi, üretim kapasitesi ve stokta tutulma politikaları baz alınarak hazırlanır.

Üretim bütçesi içerisinde alt bütçeleri barındırır. Bunlar;

• Üretim Miktarı Bütçesi
• Hammadde Bütçesi
• İşçilik Bütçesi
• Genel Üretim Gideri Bütçesi
• Üretilen Mamul Maliyeti Bütçesi’dir.

Çok çeşitli ürün üretimi söz konusu ise bunların üretim bütçeleri daha detaylı olur. Hammadde maliyeti gibi bazı unsurlar birden çok alt bütçe ile de oluşturulabilir.

Üretim bütçesinin hazırlanmasından üretim yönetimi sorumludur. İşletmede mevcut kapasite satış bütçesinin rakamlarını karşılamaya yetmiyor ise bu durumda üretim bütçesi temel alınarak satış bütçesi hazırlanır. Üretim bütçesi stok, üretim ve satış seviyelerinin dengeli ayarlanmasıyla hazırlanmış olur. Bu planlamanın yapılabilmesi için üretimi hangi yönteme göre yaptığımızı belirlememiz gerekir.

Üretim yöntemleri;

• Siparişe dayalı üretim,
• Stoka dayalı üretim,
• Kısmen siparişe, kısmen de stoka dayalı üretim.

Üretim Miktarı Bütçesi: Üretilecek mamul miktarı, satışı tahmin edilen miktar ve stokta bulundurulması istenen mamul miktarını içermektedir. Hesaplama her mamul veya ürün grubu için ayrı ayrı yapılmalıdır.

Üretim Miktarı Bütçesi: Satış miktarı + Dönem sonu stok – Dönem başı stok formülüyle bulunur.

Hammadde Bütçesi: İlk madde ve malzeme işletmenin bir mamulü elde etmek için üretiminde kullanacağı her çeşit malzemedir. Üretimi yapılacak ürünün hangi hammaddelerden oluştuğu miktarsal ve tutarsal olarak tespit edilerek hammadde bütçesi hazırlanır. Üretim müdürü bir birim mamulün üretiminde ilgili hammaddeden ne kadar kullanması gerektiğini bilir ve bir ürün reçetesi hazırlar. Hammadde bütçesi hazırlanırken kullanılacak miktar bilgisi üretim müdürünün hazırladığı bu ürün reçetesinden temin edilir. Miktar belirlendikten sonra hammadde satın alma bütçesi belirlenir. Bu bütçe satın alma birimi tarafından hazırlanır.

Hammadde Bütçesi: Üretimde Kullanılacak Hammadde Miktarı x Birim Fiyat formülüyle bulunur.

İşçilik Bütçesi: İşçilik Bütçesinin hazırlanabilmesi için; belirlenen üretim miktarı baz alınarak bu ürünün üretilmesi sırasında çalıştırılması planlanan işçi sayısı ve işçilik süresi bulunur. İşçilik süresi ve işçilik maliyetleri dikkate alınarak bütçede yer alması gereken tutar hesaplanır. Mamulün üretilmesi için harcanan direkt işçilik süresi ve tutarı dikkate alınır, üretim ile doğrudan ilgisi olmayan sosyal haklar, yıllık izin, ikramiye ve tatil günü ücretleri hesaplamaları endirekt işçilik giderleri olduğundan genel üretim gideri bütçesi altında bütçelenir.

İşçilik bütçesi 3 farklı yöntemle hesaplanabilir. Bunlar;

• İlk yöntemde, üretilecek her bir mamul için harcanacak direkt işçilik saatleri belirlenir. Üretim prosesleri için bölüm, gider yeri, faaliyete göre ortalama saatlik ücretleri belirlenir. Direkt işçilik saatlerinin ortalama saatlik ücretleri ile çarpılması ile direkt işçilik maliyetleri her gider yerine göre hesaplanır. Üretilen mamullerin her bir gider yerindeki maliyetler ile çarpılması durumunda toplam direkt işçilik maliyeti bulunur. (Akdoğan, 2000, 636)
• İkinci yöntemde, direkt işçilik maliyetleri ile üretim miktarları arasında oransal ilişkiler kurarak bu oranlara göre işçilik bütçesinin kapasite ve çıktılara uygulanarak tahmin edilmesidir. (Özsoy, 2016, 360)
• Üçüncü yöntemde, her üretim safhasında gerekli işgücü ihtiyacı belirlenerek, işgücü çizelgelerinin hazırlanması ve hazırlanan çizelgeye göre işçilik maliyetlerin belirlenmesidir.

Genel Üretim Giderleri Bütçesi: Mamulü oluşturan asıl kalemler direkt hammadde, direkt işçilik ve genel üretim giderleridir. Genel üretim giderleri, üretimle doğrudan ilişkilendirilemeyen, fakat üretim için yapılan giderlerdir. Genel üretim giderleri; endirekt işçilik, endirekt hammadde, kira, enerji giderleri, sigorta giderleri, tamir-bakım onarım giderleri, amortisman giderlerinden oluşur. Üretimle doğrudan ilişkilendirilemeyen genel üretim giderlerini bütçelemek diğer üretim giderleri bütçelerine göre daha zordur. Çünkü diğer bütçeler değişken bütçelerdir ve üretim miktarlarına bağlı olarak hesaplanabilir. Genel üretim gideri bütçesinde ise giderlerin bir kısmı faaliyet hacmi ile ilgili iken diğer kısmı sabit giderdir. Bu sebeple yarı değişken bir özelliğe sahiptir. Genel üretim giderleri hazırlanırken üretilen mamulle ilgili gider yerleri bazında hazırlanmalıdır. Maliyetler tek bir yerden toplanır fakat giderler yönetim kademelerindeki pek çok yöneticinin sorumluluğundadır.  Bundan dolayı her gider yeri için genel üretim bütçesi hazırlanmalıdır. Bunların birleşmesi sonucunda işletmenin genel üretim gider bütçesi oluşur.

Üretilen Mamulün Maliyeti Bütçesi: Üretilen mamullerin bünyesine giren maliyetlerin tamamından oluşur. Yani direkt ilk madde malzeme (hammadde) maliyeti, direkt işçilik maliyeti ve genel üretim giderlerinin toplamından oluşur.  Fakat üretime başlanmadan önce daha önceki üretim sürecinden kalmış yarı mamuller bulunabilir veya üretimi tamamladığımızda tamamlanmamış yarı mamuller kalabilir. Hesaplamada stoklardaki değişimlerde dikkate alınmalıdır. Üretilen mamulün maliyeti aşağıdaki formülle bulunur.

Üretilen Mamulün Maliyeti: Hammadde + İşçilik + Genel Üretim Giderleri + Dönem Başı Yarı Mamul Maliyeti – Dönem Sonu Yarı Mamul Maliyeti

Üretilen Mamulün Birim Maliyeti: Üretilen Mamulün Toplam Maliyeti / Üretilecek Miktar

Bu hesaplama birim maliyetten yola çıkılarak da hesaplanabilir. Mamul birimi başına bulunan hammadde gideri, direkt işçilik gideri, birim başına standart genel üretim gideri toplanarak toplam birim mamul maliyeti bulunur. Birim maliyet ile üretim miktarının çarpılması ile toplam üretim maliyeti bulunur.

7.3.Stok Bütçesi

Stok bütçesinde yer alması gereken kalemler aşağıda listelenmiştir.

• Hammaddeler ve Yardımcı maddeler,
• Yarı mamuller ve Mamuller.

Stok bütçesi aslında birçok bütçeden yararlanılarak oluşturulabilecek bir bütçedir. Bütçenin amacı hammadde, yarı mamul ve mamul stoklarının dönem başı ve dönem sonundaki mevcut durumlarını göstermesidir. İlgili bütçelerden alınacak veriler o stok kaleminin miktarsal stokunu verecektir. Hammadde, üretim ve satış bütçelerinden yararlanılarak dönemler itibariyle stok bütçesi hazırlanır. Stok bütçesi depolama faaliyetlerinin planlanması açısından da önemlidir.

7.4.Satışların Maliyeti Bütçesi

Üretim, alım-satım ve hizmet faaliyetlerini birlikte veya ayrı ayrı yürüten işletmeler için satışların maliyetini gösteren bir tablodur. Bütçede ise bu tablo satılacak ürün veya hizmetin maliyetinin tahminini gösterir. Bütçe hazırlanırken stok bütçesi ve üretilen mamul maliyeti bütçesindeki verilerden yararlanılır. Bütçe hazırlanırken tamamlanmış mamul stoklarındaki değişmeler de dikkate alınır. Üretilen malların maliyetine, dönem başındaki mal stoku eklenirken, dönem sonundaki mal stoku çıkartılır ve sadece satışı yapılan malların maliyeti bulunmuş olur. (Akdoğan, 2000, 644)

Satılan Malın Maliyeti (SMM): Dönem Başı Mal Stoku (DBMS) + Üretilen Malların Maliyeti (ÜMM) – Dönem Sonu Mal Stoku (DSMS) formülüyle hazırlanır.

7.5.Faaliyet Giderleri Bütçesi

İşletmenin üretim maliyetleri dışında ana faaliyet konusuna ilişkin olarak katlanmış olduğu diğer giderler, faaliyet giderlerinden oluşur. İşletmenin faaliyet hacmine ve giderlerinin çeşitliliğine göre birlikte veya ayrı ayrı bütçelenebilir. Giderler sabit, yarı değişken ve tam değişken özelliklere sahiptir. Her gider kategorisinin içeriği giderin detayına dair bilgi verir.

Faaliyet Giderlerinin bütününü oluşturan departmanlar alt başlık halinde aşağıda verilmiştir.

• Araştırma-Geliştirme (Ar-Ge) Giderleri,
• Pazarlama, Satış, Dağıtım Giderleri,
• Genel Yönetim Giderleri,
• Finansman Giderleri.

Araştırma-Geliştirme (Ar-Ge) Giderleri: Araştırma geliştirme giderleri yeni ürün, kalite ve standartlarının geliştirilmesi, bilim ve teknolojinin geliştirilmesi, yeni sistem, süreç ve hizmetlerin oluşması, maliyetlerin düşürülmesine standartların ise arttırılmasına yardımcı olan faydalı araç, gereç, malzeme yöntem, teknik ve teknolojik yapıya ulaşılmasını sağlayan süreç için harcanan giderlerdir. Ar-Ge bütçesinin hazırlanabilmesi içinde araştırma geliştirme kapsamında yapılacak giderler önceden bütçede planlanmalı ve yer almalıdır. Ar-Ge departmanı tarafından hazırlanmalıdır.

Pazarlama, Satış, Dağıtım Giderleri: Mamullerin üretilmesinden satış yerine sevk edilmesine kadar olan süreçte pazarlama, reklam, satış, satış geliştirme, tanıtım materyalleri, toplantı ve organizasyonlar, nakliye ve depolamaya ilişkin giderler bu bütçe altında oluşturulur. Kısacası bütün pazarlama faaliyetlerini içeren giderlerden oluşur. Pazarlama departmanı tarafından hazırlanır. Satış bütçesi ile birlikte veya satış bütçesindeki veriler baz alınarak satış giderleri kalem bazında detaylandırılır ve rakamsal tahminlere göre hazırlanır.

Genel Yönetim Giderleri: Genel yönetim giderleri belli bir departman ile ilişkilendirilemez, çünkü işletme faaliyetlerinin tamamını ilgilendirir. İşletme faaliyetlerinin, planlanması, yürütülmesi, denetlenmesi gibi yönetimsel süreçleri kapsayan giderlerden oluşur. Bütçe hazırlanırken, geçmiş dönem verilerinden, tecrübelerinden yararlanılır ve gelecek dönem için tahmin edilen koşullara göre hazırlanır. Genel yönetim giderleri bütçesi giderlerden sorumlu yönetim biriminin sorumluluğunda hazırlanarak üst yönetime sunulur.

Finansman Giderleri: Finansman giderleri bütçesi hazırlanırken mevcut kredi finans dosyaları dışında  geleceği planlaması için yararlanabileceği en önemli bütçe nakit bütçesidir. Nakit bütçesindeki aylık veriler ilgili ayda finansman açığı veya fazlası olduğu konusunda bilgi sağlar. Bu bilgiye göre finansman açığının olması durumunda, bu açığın hangi kaynaklardan, hangi vade, oran ve diğer yükümlülükler dahilinde sağlanacağının planlaması yapılır. Daha önce kullanılmış kredilerin vadelerinin ilgili yılda devam etmesi durumunda, sözleşmedeki faiz oranlarına göre faiz hesaplanır. Eğer kullanılmış kredi, dövizli kredi ise kur tahminlerine göre faiz ve kur farkları hesaplanır ve bu tutarlar finansman giderleri bütçesinde yer alır. (Işıklılar, 1997, 178) Finansman giderleri bütçesi finans yöneticisi tarafından hazırlanır.

7.6.Yatırım Bütçesi

Yatırım bir yere para veya para cinsinden yapılan ödemeler ile elde edilen şeylerdir. Yatırım harcaması maddi ve maddi olmayan varlıklar için yapılan ödemeleri kapsar. Bunlardan bir yıla kadar olanlar kısa vadede mal ve hizmete dönüşecek varlıklara yapılan yatırımlar dönen varlık yatırımlarıdır. Daha uzun süre yararlanılacak maddi ve maddi olmayan varlıklara yapılan yatırımlar duran varlık yatırımlarıdır. Yatırım bütçesi sabit ve duran varlıklara olan yatırımları içerdiğinden sermaye bütçelemesi olarak da ifade edilir.

Yatırım harcamaları, üretim kapasitesini arttırmak, satışları maksimize edebilmek, büyümek, maliyetleri minimize edebilmek, üretim yöntemlerini geliştirerek kaliteyi yükseltebilmek, verimliliği arttırmak, duran varlıklarını yenileyerek faydalı ömürlerini uzatmak vb. nedenlerle yapılır. Yapılan bu harcamaların geri dönüşümü uzun vadede işletme üzerinde etkisini gösterir. Yatırımlar proje bazında yapılır. Yönetimin onayladığı projeler uzun dönemli işletme bütçesinde yer alır. Gelecek yıllara ilişkin olanlar yatırım bütçesini oluşturur.

Yatırım bütçelerinin hazırlanması aşağıdaki maddeler açısından önemlidir. (Haftacı, 2015, 64)

• İşletmenin finansal yapısına göre faaliyetleri ile yatırım harcamalarının dengeli olarak planlanmasını sağlamak,
• Yatırım harcamalarının gerektirdiği fazladan nakit çıkışlarını ilgili yıl ve o yılın ara dönemlerine göre belirlemek,
• Yatırım harcamalarının planlanması ile kontrolünü kolaylaştırmak.

İşletmenin uzun bir zaman dönemini kapsamayan küçük yatırımlarıyla ilgili ise departmanlarca bir ödenek ayrılır. Bu ödenek geçmişteki deneyimler ve gelecekteki beklentilere göre belirlenir. Ör: Yatırım bütçesi içerisinde yer almayacak kadar düşük maliyetli bir makina. Ek olarak aynı bütçe dönemi içerisinde elden çıkarılacak varlıkların yatırım bütçesinde negatif gösterilerek netleştirilmesi gerekir.

Yatırım bütçelerinde sadece arsa, bina, makine ve teçhizat, araç gibi maddi duran varlıklara yapılan harcamalar değil kiralama, işletme satın alma ve birleşmeleri, marka, patent, ar-ge çalışmaları, reklam faaliyetleri, uzun süreli borcun yeni bir vade ile daha uygun maliyetlerle ikame edilmesi gibi kararları içeren harcamalar da yer alır. Kısaca sermaye bütçelemesi teknikleri bir yıldan uzun diğer harcama türlerine de uygulanır.

Yatırım Bütçeleri hazırlanırken aşağıdaki aşamalardan geçilir.

• Yatırımın detayları, gerekliliği, kazandıracakları, teklifler ve teknik detayları ile üst yönetime sunulur,
• Tekliflerin fayda analizi ve uygulanabilirliği değerlendirilir,
• Teknik ve finans ekibi tarafından projenin maliyeti çıkartılır,
• Yatırımın getirisi hesaplanarak sonucun olumlu olması ile finansman tarafından ele alınması gerekir,
• Muhasebesel olarak ayrıntılı analizi çıkarılır,
• Yönetimin onayına sunulur gerekli düzeltmelerden sonra netleşir.

7.7.Nakit Bütçesi

İşletmenin sağlıklı bir biçimde hayatta kalması yani faaliyetini uzun yıllar sürdürebilmesi için nakit akışının verimli bir biçimde yönetilmesi gerekir. Nakit bir işletme için oksijen kadar önemli olup, işletmenin en önemli varlığıdır. Nakit bütçesi faaliyet dönemi içerisindeki nakit giriş ve çıkışlarından oluşur. Nakit sıkıntısı yaşanması huzursuzluğa ve güvensizliğe karşı zemin oluşturur. Yöneticiler nakit bütçesi sayesinde, işletmenin olağan faaliyetini sürdürürken karşı karşıya kalacağı belirsiz ve olumsuz durumlara karşı önlem alabilirler.

İşletme kârı, nakit akışı ile aynı şey değildir. İşletmeler öncelikle kâr edemediğinden değil nakit döngüsünü gerçekleştiremediği için batarlar, hatta kârı yüksek olmasına rağmen nakit sıkıntısı çektiği için batan şirketler de vardır.  Bu nedenle işletmenin nakit akışı ayrı olarak bütçelenir ve kontrol edilir. Kredi veren kuruluşlar da işletmelerin nakit akışlarına ilişkin durumları değerlendirmek üzere görmek isteyebilirler.

Nakit bütçeleri kısa ve uzun dönemli olarak hazırlanabilir. Bir yıla kadar olan bütçeler kısa dönemli, bir yıldan uzun planlananlar ise uzun dönemli bütçelerdir. Kısa dönemli olarak hazırlanan bütçeler, nakit giriş ve çıkış ihtiyaçlarını belirleyerek işletmenin anlık nakit ödeyebilme durumunu kontrol eder. Uzun dönemli planlamalar ise daha çok uzun vadeli faaliyet, hedef ve yatırımlara yönelik nakit gereksinimi belirleyerek tedarik ve ödeme planı açısından durumun izlenebilmesi için hazırlanır.

İşletme bütçeleri tahakkuk esasına göre hazırlanır, fakat nakit bütçeleri ise nakit esasını temel alır. Bu önemli fark işletmenin geleceğe ilişkin nakit giriş ve çıkış tahminlerinin belirlenmesini ve gelecekteki nakit durumunun bilinçli, etkili bir biçimde değerlendirilmesini mümkün kılar. (Yalkın ve Demir, 2015, 128)

Nakit bütçeleri aşağıdaki bölümlerden oluşur;

• Nakit Girişleri,
• Nakit Çıkışları,
• Nakit Sonucu (Fazlası veya Açığı)
• Finansman Kaynakları

Nakit giriş ve çıkışlarına ait önemli başlıklar aşağıda listelenmiştir. (Dağlı, 2009, 113)

Nakit Girişleri	Nakit Çıkışları
Nakit satışlar	Nakit mal, hizmet alışları
Alacakların tahsili	Maaş, ücret ödemeleri
Menkul kıymet satışı	Borç ödemesi
Faiz, temettü, kira geliri	Nakit yapılan giderler
Duran varlık satışı	Kira, Vergi, Sigorta ödemeleri
Kredi kullanımı (borçlanma)	Faiz, temettü ödemeleri
Sermaye artışı, Hisse senedi ihracı	Nakit yatırım harcamaları

Nakit Bütçesi: DB Nakit + Girişler – Çıkışlar – DS Nakit = Sonuç pozitif ise Nakit fazlası vardır, Sonuç negatif ise Nakit noksanı vardır.

Nakit fazlası olması durumunda işletme nakit fazlasını kısa süreli olarak faiz vb. yatırım araçları ile değerlendirebilir. Nakit noksanı olması durumunda bu finansman açığını kapatabilmesi için kredi kullanabilir. Kredinin vadesini yine nakit bütçesinde finansman açığı saptadığı dönemlere göre belirleyebilir.  Bu açığın çok uzun bir dönemi kapsamayarak nakit fazlasına geçtiği dönemleri belirleyebiliyorsa kısa vadeli kredi kullanmayı tercih edebilir. Kısacası; nakit bütçeleri, nakit yönetiminde bir denetim aracı olarak kullanılmaktadır.

Nakit çıkışı ve girişi gerektirmeyen aşağıdaki işlemler nakit bütçesinde yer almazlar: (Haftacı, 2015, 65)

• Amortismanlar,
• Dönen varlıklarda değer kaybı için ayrılan karşılıklar,
• Şüpheli alacak karşılıkları, kayıtlardan silinen değersiz alacaklar,
• Özel amaçlı karşılıklar,
• Yeniden değerleme artış fonları,
• Duran varlıkların değer kaybı,
• Alacak ve borç senetlerinde değer düzeltimi,
• Gelir ve gider tahakkukları.

7.8.Proforma Gelir Tablosu ve Proforma Bilanço

İşletmenin Finansal tabloları yani Performans (başarı) bütçeleri, Gelir Tablosu ve Bilanço’dur. Finansal tablolar işletmenin tüm faaliyetlerinin iyi bir şekilde planlanıp planlanamadığının kontrol edilmesine yardımcı olur. Finansal durum ile Kârlılık bir işletmenin sürekliliği ve büyümesinde takip edilmesi gereken en önemli tablolardır. Yöneticilerin işletme bütçeleriyle birlikte bütçelenen finansal sonuçları daya iyi değerlendirmelerini sağlar. Finansal tablo bütçelerinin hazırlanması bütçe yöneticisinin sorumluluğundadır. Proforma finansal tablolar önceden hazırlanmış işletme bütçelerinden faydalanılarak hazırlanır, bu yönteme de bütçe yöntemi denir.

8.Bütçe Kontrolü ve Sapma Analizi

Faaliyet dönemi öncesinde planlanmış ve hazırlanmış bütçelerin, faaliyet dönemi içerisinde raporlara yansıyan gerçek sonuçlarla karşılaştırılması sonucu belirlenen farka sapma denir. Sapmalar olumlu ve olumsuz sapmalar olmak üzere ikiye ayrılır. Gerçekleşen sonuçlar bütçelenen sonuçlardan iyi olması durumunda olumlu sapma, gerçekleşen sonuçların bütçelenenden kötü olması durumunda ise olumsuz sapmadan söz edilir. Bu sapmalar düzeltilmesi gereken bir durum olup olmadığını gösterir. Sapmaların takip edilmesi aynı zamanda performansı ölçmeye ve ilerleyen yıllar için fikir sunarak karar almaya yardımcı olmayı sağlar. Sapmanın nedenlerinin araştırılmasına sapma analizi denir. İlk aşama sapmaların belirlenmesi ikinci aşama ise sapma analizinin yapılarak nedenlerin sunulmasıdır. Her sapmayı tek tek incelemek olası olmayabilir veya zor olabilir, küçük rakamlar ile gereksiz zaman kaybı yaşanabilir. Yönetimin etkisi önemli sapmalara odaklanması için belirlenecek bir limitin üzerindeki sapmaları kontrol etmek daha yararlı olacaktır. Belirlenen limitlerin üzerindeki sapmaların incelenmesi durumunda limitin belirlenmesi bütçe büyüklüğü ile orantılı olmalıdır. Yüzdesel ve tutarsal limit belirlemek daha sağlıklı olacaktır.

Sapmaya neden olan hususlar ve bunların etkilerinin azaltılması için yapılması gereken düzeltici eylemler aşağıdaki tabloda gösterilmiştir. (Mentor, 2014, 69)

Sapma	Olası Neden	Düzeltici Eylem
Yüksek üretim maliyeti	Artan üretim hacmi	Üretimdeki artış satışlardaki artışa bağlıysa eylem gerekmez
	Hammadde veya iş gücü maliyetindeki artış	Satış fiyatını arttırmak, diğer gider maliyetlerini düşürmek gerekir
	Zamanlama farklılıkları yapay sapmalar oluşturabilir	Eylem gerekmez
Düşük gelir	Satış miktarının az olması	Sabit giderler düşürülür veya pazarlama çalışmaları arttırılır.
	Satış fiyatlarının düşük olması	Giderler düşürülür veya satış fiyatları arttırılır.

9.Bütçenin Yararları

Bütçe işletmenin kıt kaynaklarını etkin bir şekilde dağıtımını sağlar ve  işletmenin likiditesini, kârlılığını ve verimliliğini arttırır.

İşletmeler gelir ve giderlerini takip altında tutabilmek geleceğe yönelik yatırımlarını planlayabilmek için bütçe raporlarından yararlanmaktadırlar. Bütçenin başarılı olup olmaması yöneticinin bütçeyi iyi  bir planlama aracı olarak kullanmasına da bağlıdır. Bu sebeple bütçe, yöneticiler için en önemli raporlar arasında yer almaktadır. Başarılı bir bütçenin yararları;

• Üretim giderlerinin, üretim sahasının kapasitesinin etkin ve verimli kullanılıp kullanılmadığını ölçmeyi sağlar.
• Firma içinde farklı departmanlar arasında uyumlu çalışmayı sağlar. Her departmanın firmanın karlılığında etkisi olduğundan alınan kararlar arasında tutarlılık ve koordinasyon olmasını ve firmanın bir bütün olarak değerlendirilmesi sağlar.
• Yöneticilerin izleyeceği yolları önceden tespit etmelerini sağlar. Gelecek için planlarını şekillendirir.
• Faaliyetlerin kontrol edilmesini, sonuçlarının ve verimliliğinin ölçülmesini sağlar.
• Bütçe kontrolü ile faaliyetler kontrol altında olacağından denetim giderleri de azalır.
• Her bölümden yöneticilerin kendi bölümleri ile ilgili planlama sürecine katkıda bulunmalarını ve geliştirdikleri plana uyum konusunda sorumluluk sahibi olmalarını sağlar.
• Firmanın geleceğe yönelik planlarının tüm üst ve alt kademe tarafından iyi anlaşılmasını sağlayarak, tüm ekibin bu plana uymasında ve faaliyetlerin sürdürülmesinde yol gösterir.
• Geleceğe yönelik önemli kararlar almadan önce bu kararla bağlantılı bölümlerin dikkate alınmasını sağlar. Bu sayede yatırım gibi kararlar, rakamsal veriler de baz alınarak daha sağlıklı bir biçimde alınabilir.
• Gelecek kadar içinde bulunulan dönem için piyasadaki gelişmelerin faaliyetlere etkisi önceden öngörülerek önlem alınması veya piyasaya uygun bir biçimde adım adım hareket edilmesini sağlar.
• Yöneticilerin strateji geliştirmelerini sağlar, yaratıcı düşünmelerini, daha üretken ve planlı çalışmalarını sağlar.
• Muhasebe servisinin planlama ve kontrol için gerekli bilgileri vermesini hızlandırmasını, firmanın işlerini yerine getirirken tüm yönetici ve personellerin sorumluluklarının belirlenmesini ve en iyi şekilde organize olmalarını sağlar.

SONUÇ

Bütçe bir kontrol planlama aracıdır. Aynı zamanda bütçe, bir işletmenin finansal eylem planıdır. Bütçeler ilkeleri ve çeşitleri ile iyi analiz edilmelidir. Uygun bir sistem ile bütçe çalışması her departmanın kendi bünyesinde yapılmalıdır. Burada dikkat edilmesi gereken en önemli hususlardan biri de bütçeyi hazırlama ile raporlama görevinin karıştırılmamasıdır. Raporlama ilgili muhasebe, finans veya raporlama departmanı tarafından yapılabilir, fakat bütçenin hazırlanması muhakkak bütçeyle ilgili departman bazında yapılmalıdır. Bütçenin hazırlanması ve raporlanması aşamalarında muhasebenin önemi anlaşılmalı, sadece veri girişi yapan ve vergi çıkaran departman olarak görülmemeli, veriyi analiz eden ve yönetim raporlamaları ile işletme yöneticilerine bilgi sağlayan bir departman olduğu da dikkate alınmalıdır. Bütçeler önceden planlanır fakat yıl içerisinde önemli değişiklikler olması durumunda revize edilebilmelidir. Bütçelerde sapmaların olması da olağan olmakla birlikte neden gerçekleştiği belirlenmeli sonraki dönemlerde bu hususlara dikkat edilmelidir. Yöneticiler bütçe raporlanmasına gerekli özeni göstererek tüm departmanların birbiriyle uyumlu çalışmasını ve işletmenin hedeflerine ulaşmasını sağlayabilirler. Bütçenin başarılı olabilmesinde ki en önemli etken bütçeye uyum ruhunun bütün departmanlarda ve alt üst kademede çalışan ekibe yayılmasıdır.

Maliyetlerini kontrol edemeyen işletmeler kısa bir süre sonra yönlerini kaybederler ve kaybolmaya mahkum olurlar. Kaybolmak istemeyen işletmeler akıntıya kapılmamak için güvenli limanlara demir atmak zorundadırlar. Demir attıkları liman yönetimsel zeka ve güce sahip yöneticiler olmalıdır. Yönetim bayrağını devralmış yöneticilerin bu koşullarla savaşabilmeleri yönetim organizasyonu dışında, muhasebe, finans ve raporlama analizleri konusunda bilgilerinin güçlü olmasına da bağlıdır. Yöneticinin başarısını, aldığı kararların sonuçları göstermektedir. Alınan kararların nasıl etki edeceği, bu kararın ne kadar sağlıklı olduğu raporlardaki verilerin analizine bağlıdır. İşletme Bütçeleri işletmenin özellikle geleceğine yönelik kararlar alınırken dikkate alınması gereken en önemli raporlamalardır. Bu raporlamalar sayesinde alınabilecek riskler önceden görülmüş olur, işletmenin sürekliliği risklerin minimize edilmesi ile sağlanabilir.

KAYNAKÇA

Akbalık, Murat (2013). Finansal Yönetim Ders Notları, Marmara Üniversitesi Sürekli Eğitim Merkezi  https://www.kgk.gov.tr/contents/files/pdf/egitim/marmara/FinansalYonetim.pdf

Akdoğan, Nalan (2000). Maliyet Muhasebesi Uygulamaları, Ankara: Gazi Kitapevi

Ataman, Ümit ve Hacırüstemoğlu, Rüstem (1999). Yöneticiler İçin Muhasebe ve Finans Bilgileri, İstanbul: Türkmen Kitapevi

Büyükmirza, Kamil (2003). Maliyet ve Yönetim Muhasebesi, Ankara: Gazi Kitapevi

Dağlı, Hüseyin (2009). Finansal Yönetim, Trabzon: Derya Kitapevi

Durmuş, Cem Niyazi ve Toroslu, M.Vefa (2013). İşletme Bütçeleri, Ankara: Seçkin Yayıncılık

Haftacı, Vasfi (2015). İşletmelerde Bütçe ve Kontrol, Kocaeli: Umuttepe Yayınları

Işıklılar, S.Sadi (1997). İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama, İstanbul: Beta Basım

Mentor, Pocket (2014). Bütçe Hazırlamak, İstanbul: Optimist Yayınları

Özbek Püskül, A.Seden (2010). İşletme Bütçe Sistemi ve Bütçe Uygulamalarına Yönelik Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, İstanbul Üniversitesi

Özsoy, İsmail (2016). Yönetim Muhasebesi, İstanbul: Maliye Hesap Uzmanları Derneği

Pazarçeviren, Selim Yüksel (2006). Maliyet Muhasebesi Maliyet Sistemlerinin Standart Temelli Uygulamaları, Sakarya Kitapevi

Seydi, Nurten (2010). İşletme Bütçelerinin Bir Kontrol Aracı Olarak Kullanılması ve Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, Marmara Üniversitesi

Taner, Tuna ve Öncü, Semra (2000). İşletmelerde Planlama, Bütçeleme, Kontrol,  Manisa

Thomsett, Michael C. (1997).Bütçeleme ve Tahmin, İstanbul: Epsilon Yayıncılık

Warner, Stuart (2014). Bütçe ve Muhasebe Sırları, İstanbul: Doğuş Yayın

Yalkın, Yüksel Koç ve Demir, Volkan (2015). Yönetim Aracı Olarak İşletme Bütçeleri, Ankara: Nobel Yayınevi

İşbu yazı hakkında ek bilgi gerektiğinde aşağıdaki kişilerle irtibata irtibata geçmenizi rica ederiz.

Ersin Nazalı Yönetici Ortak, Avukat, YMM

Yukarıda yer verilen açıklamalarımız, hukuki görüş ve tavsiye niteliğinde olmayıp, konuya ilişkin genel bilgiler içermektedir; bu sebeple belirtilen konularda bir aksiyon almadan önce, bir uzmana danışmanızı tavsiye ederiz. NAZALI’ya işbu dokümanın içeriğinden kaynaklanan veya içeriğine ilişkin olarak ortaya çıkan sonuçlardan dolayı herhangi bir sorumluluk iddiasında bulunulamaz.